疫情對餐飲業(yè)的10大測試

　　2020年疫情時期，餐飲行業(yè)自稱“至暗時刻”，很多企業(yè)經(jīng)歷大考，“命懸一線”。誰曾想更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)是在2022年，北上廣深一線城市及東北，這些連鎖餐飲總部主要所在地，門店主要布局地陸續(xù)出現(xiàn)疫情，行業(yè)受到了重創(chuàng)。國家統(tǒng)計(jì)局最新的數(shù)據(jù)顯示，1—4月份，餐飲收入13262億元，下降5.1%；4月份，餐飲收入2609億元，下降22.7%。

 

　　行業(yè)受損情況之重毋庸置疑，如何生存這一現(xiàn)實(shí)問題不可回避的擺在大家面前。外賣、擺攤、預(yù)制菜、關(guān)店止損、優(yōu)化組織、聯(lián)名倡議減租、呼吁政策支持……行業(yè)正在積極探索各種自救之路。

 

　　作為行業(yè)協(xié)會，我們也在積極地為行業(yè)努力：積極反映行業(yè)困難，提出政策建議（針對餐飲業(yè)的紓困政策有望盡快出臺）；組織企業(yè)交流做法、互相借鑒；針對企業(yè)的具體困難開展精準(zhǔn)幫助（協(xié)助保供證辦理、協(xié)調(diào)企業(yè)貸款、協(xié)調(diào)降租等）。但是以上的工作對于一個充分市場化的行業(yè)來說，起到的作用是杯水車薪、只解燃眉之急。在不可抗力的背景之下，行業(yè)要真正走出困境，重振繁榮，只能靠自身的迭代和進(jìn)化。

 

　　疫情這只“黑天鵝”，對餐飲行業(yè)進(jìn)行了時間周期壓縮性的各種能力測試。讓我們不得不在短時間內(nèi)直面發(fā)展中會陸續(xù)遇到的幾乎所有難題。結(jié)合近期的調(diào)研和思考，提出疫情對行業(yè)的10個測試，與大家探討。

 

 

　　直營和加盟，在餐飲行業(yè)一直存在一個相互的“鄙視鏈”，這個沒有任何貶義，只是一種狀態(tài)的描述。（我們在此討論的加盟，是指合法合規(guī)的特許加盟模式，不包括以“快招”為代表的一些非法的欺詐行為。）過去對于直營和加盟模式選擇的糾結(jié)，無非是“管控”二字。近年來，隨著數(shù)字化基建的普及，以及以供應(yīng)鏈為核心能力的特許加盟模式一定程度上解決了弱管控的問題，特許加盟模式企業(yè)上市也已開了先河。疫情當(dāng)下，兩種模式需要經(jīng)受的壓力測試內(nèi)容和強(qiáng)度都有所差別。加盟模式的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制在這階段發(fā)揮了一定的優(yōu)勢作用。當(dāng)然，直營和加盟模式的選擇，和所經(jīng)營的業(yè)態(tài)、品類、定位等都有很大的關(guān)系，各有比較優(yōu)勢。但是，對于“小店大連鎖”來說，特許加盟可以說是相對較好的發(fā)展模式。

 

 

 

　　2021年協(xié)會在長沙舉行的餐飲峰會上，一位頭部餐飲品牌的老總說，疫情前每天進(jìn)店的客流基本穩(wěn)定，疫情來了顧客不進(jìn)店了，我們就和顧客失去了聯(lián)系，不知道誰是我們的顧客。疫情倒逼了餐飲行業(yè)數(shù)字化能力的建設(shè)，特別是本次上海、北京疫情，餐飲停止了堂食之后，對餐飲行業(yè)數(shù)字化能力的考驗(yàn)非常巨大。營銷層面觸達(dá)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，顧客還需要較好的履約體驗(yàn)。外賣上了，但是履約跟不上，顧客的體驗(yàn)就會大打折扣，這時候的一個差評，也許會失去一群顧客。疫情當(dāng)下，也是餐飲企業(yè)突擊建立數(shù)字化能力，運(yùn)營私域流量的窗口期。疫情已經(jīng)兩年多，消費(fèi)者習(xí)慣的改變是巨大的，如何服務(wù)好后疫情時代的消費(fèi)者，數(shù)字化能力是關(guān)鍵之一。

 

 

　　擺攤也好，賣菜也罷，都是餐飲零售化的做法。其實(shí)，早在疫情之前，餐飲企業(yè)中做零售化產(chǎn)品的就不在少數(shù)，海底撈的自熱鍋、西貝的羊蝎子、呷哺的火鍋底料、眉州東坡午餐肉等等。之前這些產(chǎn)品是周邊，疫情來了，這些產(chǎn)品要擔(dān)起銷售的重任。疫情當(dāng)下，有零售化產(chǎn)品的餐飲企業(yè)，似乎要稍微好一點(diǎn)點(diǎn)。前段時間和上海的一家中式快餐的老板溝通，基于品類特點(diǎn)，他們的核心產(chǎn)品，多年前就做成了預(yù)制菜的模式供應(yīng)加盟商，同時也供應(yīng)盒馬鮮生等零售渠道。上海疫情防控期間，他們的產(chǎn)品零售銷量暴增，每天最頭疼的事情是工廠產(chǎn)能不足和產(chǎn)品應(yīng)該協(xié)調(diào)給哪個渠道。我當(dāng)時開玩笑說，您這是痛并快樂著。這也許是個極端的例子，但是，后疫情時期，零售和餐飲的邊界會更加模糊，我們是不是要重新定義餐飲行業(yè)？這值得我們思考。

 

 

　　疫情防控期間，需求出現(xiàn)極度不穩(wěn)定的狀態(tài)，這對餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈的基本功和快速反應(yīng)能力提出了更高的要求。例如，這次上海疫情防控期間，出現(xiàn)需求短時間激增的時候，如何能把握機(jī)會，快速保證原材料、產(chǎn)品的供應(yīng)，保障整個供應(yīng)鏈的通暢就顯得非常重要；又或者需求突然降低，如何合理消化及調(diào)配庫存，也是要面對的問題。以上兩種是極端情況的處理。在日常中，科學(xué)高效的供應(yīng)鏈能力是餐飲企業(yè)的基本功，也是核心競爭力。

 

 

　　患難見真情，總有不離不棄的顧客在感動和激勵著餐飲企業(yè)繼續(xù)前行。每一次真誠溝通，都能換來更多的信任；反之，每一次敷衍，也會傷害到顧客。特殊時期，顧客的感受會被放大，也會感染身邊的人。疫情防控工作繁重，餐飲企業(yè)不能做到盡善盡美，大部分消費(fèi)者都能理解，但不能因此而放松對顧客的服務(wù)。同時，這段時期，也是夯實(shí)顧客忠誠度，建立粘性的時機(jī)。任何一句問候、一項(xiàng)服務(wù)、一次完美的履約都能夠給顧客留下深刻的印象，建立牢固的信任。

 

 

　　單品牌和多品牌發(fā)展問題、一二線布局和下沉問題，這一直是餐飲集團(tuán)面臨的戰(zhàn)略選擇。從業(yè)態(tài)屬性來看，正餐企業(yè)較多地選擇了多品牌發(fā)展，快餐及具有零售屬性的餐飲企業(yè)多是單品牌發(fā)展。這其中的邏輯相信大家都能理解，在此不過多討論。就正餐來說，品牌老化、品類生命周期、城市門店容量天花板，以及疫情防控期間的風(fēng)險(xiǎn)分散的問題，都是需要認(rèn)真考慮的戰(zhàn)略問題。雞蛋不放在一個籃子里，東邊不亮西邊亮，這兩句俗語放在這里是不是適用？九毛九的太二，呷哺的湊湊，這些案例也給行業(yè)帶來一些啟示。

 

 

　　餐飲是充分市場化的行業(yè)，大多數(shù)內(nèi)資餐飲企業(yè)并沒有設(shè)立專門的公共關(guān)系部門，或者對于此項(xiàng)工作重視不夠。在和監(jiān)管部門、主管部門、媒體的溝通方面還存在不足的情況。疫情防控期間，在辦理保供證、通行證等方面還是出現(xiàn)了一些問題，影響到了企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)的進(jìn)度。

 

 

　　困難時期，對企業(yè)組織能力是重大的考驗(yàn)。高效的企業(yè)組織，為企業(yè)上下齊心協(xié)力、共克時艱提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。同時，疫情也是倒逼餐飲企業(yè)重新審視、評價(jià)、調(diào)整和迭代組織的絕好時機(jī)。

 

 

　　疫情反復(fù)，業(yè)績下滑，相信沒有一個餐飲老板的心情是輕松愉悅的。良好的心態(tài)在此時就非常的重要，避免墨菲定律發(fā)生的一個做法就是不感情用事。在疫情反復(fù)的這兩年多，我們看到大部分餐飲老板都能夠保持一個積極的心態(tài)，凸顯出對行業(yè)的信心和對事業(yè)的韌勁。前段時間和深圳的一位年輕餐飲老板在溝通購物中心減租情況落實(shí)的時候，他的一番話，讓我感觸很深。以下摘錄他的原話，“抗?fàn)幠軤幦〉降?，談判也可以，談判得不到的，抗?fàn)幰驳貌坏?，地產(chǎn)商現(xiàn)在也真的很慘，降是情分不降是本分，降租是生產(chǎn)自救的一部分，不是全部。”還有一位所有店鋪都在上海的年輕餐飲老板的一番話，讓我瞬間落淚，他說：“會挺過去的，沒事，樂觀心態(tài)，沒啥大不了的，大不了從頭再來”。

 

　　以上這十個方面只是餐飲企業(yè)在疫情當(dāng)下所面臨或者需要面對和思考的部分問題，新時期，對餐飲企業(yè)和企業(yè)家的綜合能力提出了超高的要求，好比木桶原理，缺了哪塊都會跑冒滴漏。在此也和大家說一聲：“餐飲人，辛苦啦。”

 

　　坐在空蕩蕩的辦公室里（有一多半同事需要居家辦公）寫下這些的時候，內(nèi)心五味雜陳，雖然不免有點(diǎn)紙上談兵，站著說話腰不疼的感覺，但是作為行業(yè)的一員，義不容辭為行業(yè)盡自己微薄之力，是本分，也是情分。

 

　　雙手合十，祈禱疫情早日過去，期待行業(yè)快速復(fù)蘇。